《精讀克里斯汀生》(上)：掌握破壞式創新

對於克里斯汀生教授的認識，是他在《哈佛商業評論》中所發表的〈導正行銷歧途〉一文。(這篇也收錄在本書當中)。其實這篇文章所提的概念卻也不是新的知識，而是又再次大家李維特(Theodore Levitt)於1960年代所提出的〈行銷短視症〉的觀念：顧客購買產品背後的原因，是希望完成他們想完成的工作/任務。同時對於現今過度的市場區隔提出質疑，並結合破壞式創新的概念給予建議。

破壞式創新(Disruptive Innovation)這個近年很紅的專有名詞，即是作者克里斯汀生所提出的概念。然嚴格說起來，破壞式創新應該是他觀察多年多種產業運作的情形，所歸結出產業中的推移變化。破壞式創新是相對於持續性創新(sustaining innovation)的概念。持續性創新指的是提供主流市場顧客早已肯定的產品／服務，讓功能更好，這種方式通常能留住公司鎖定的「最好的顧客」；破壞式創新則是引進全新種類的產品／服務，鎖定低階市場(或全新市場)，然根據主流顧客所重視的標準衡量，這些產品／服務初期的評價可能不好。(Christensen，2000，HBR "Meeting the Challenge of Disruptive Change.")

《服務主導邏輯》：當服務不再是附加的成本而是交換行為的基礎時...

回想在大學的管理課程內容中，「商品(goods)」的比重遠遠大過「服務(service)」。無論是行銷管理、作業管理甚至是財務管理(財報上都只呈現出有形的資產)，服務總是被視為「附加」於產品上的無形的投入。我們努力去區分商品和服務間的差異(見下圖)，並盡力「克服」服務對行銷人員造成問題的特性，企圖將他們套用在同一套理論架構上，也因此出現了「服務行銷」、「服務供應鏈管理」等次領域。

然而，在我念到服務相關的課程章節時，我常常納悶：在多數服務業的運作中，都會利用實體產品，而顧客感受到的價值究竟是來自產品的功能？提供的服務？抑或是產品和服務搭配特定情境下的總和？