破壞式創新(Disruptive Innovation)這個近年很紅的專有名詞，即是作者克里斯汀生所提出的概念。然嚴格說起來，破壞式創新應該是他觀察多年多種產業運作的情形，所歸結出產業中的推移變化。破壞式創新是相對於持續性創新(sustaining innovation)的概念。持續性創新指的是提供主流市場顧客早已肯定的產品／服務，讓功能更好，這種方式通常能留住公司鎖定的「最好的顧客」；破壞式創新則是引進全新種類的產品／服務，鎖定低階市場(或全新市場)，然根據主流顧客所重視的標準衡量，這些產品／服務初期的評價可能不好。(Christensen，2000，HBR "Meeting the Challenge of Disruptive Change.")
破壞式創新的概念為：
資源較少、規模較小的公司，能成功挑戰根深柢固的業者。
「破壞」是一段過程，其由於既有業者聚焦在最挑剔(利潤最高)的顧客，努力為他們改善產品，以致超越某些顧客的需要，或忽略另一些顧客的需求。此時具破壞力的企業將針對這些低階市場或新市場提供更合適功能的產品，其價格通常也較低，以取得立足點。既有業者通常忙著在要求更高的客層中提供延續性創新，而未積極針對破壞者做出回應，待破壞者以滿足主流顧客的需求，同時維持低階市場(或新市場)的顧客時，破壞便發生了。(Christensen，2015，HBR "What Is Disruptive Innovation？")「忙到忽略可能對企業造成致命危機的破壞者」這聽起來有點荒謬，然而想想每天的工作模式：開會、撰寫計畫、執行計畫、檢討再開會，加上無限的內外部溝通，已經讓人精疲力竭，因此我們很難抵擋慣性的工作模式，更遑論去偵測市場上的破壞者。更何況，企業經營不像課堂個案討論，更不是辦家家酒。所以即便偵測到破壞者，要改變策略又是一大工程，所以才會讓企業更緊抓著現有顧客，然後眼睜睜看著企業被破壞。
克里斯汀生也提到：破壞式創新很難在一開始就偵測到，而察覺時通常為時已晚。不過作者也提出掌握破壞式創新的架構和建議。(由於破壞式一段過程，因此企業必須同時具備偵查及回應破壞的能力)
仔細想來，破壞式創新應該是產業運作自然推移的現象。同時人類並不善於未雨綢繆(依照規劃行事)，不過我們蠻擅長回應問題。不過反應不及，將可能遭到破壞。
然選擇採用破壞式創新策略，也常常讓企業猶豫不決。因為「表面上」破壞式創新的概念與維持品牌形象的目標有所衝突。破壞式創新是先以效能不如主流產品的產品或服務滿足低階市場或新市場的需求，然這將有可能衝擊到現有品牌的形象。不過，根據李維特所描述的：顧客購買產品背後的原因，是希望完成他們想完成的工作/任務。只要「明確地」將產品功能／解決方案與顧客的任務需求重複配對，強化其預期用途，如此當顧客有這項任務需求，便會第一時間想到此品牌(即打造「目的品牌」)。
而在引進破壞式創新產品時，不免涉及「品牌延伸」的議題。而延伸的前提是必須要先建立一個強大的品牌(建立明確的目的品牌：一個品牌一個工作)，進一部則是延伸的方向：
- 垂直延伸(多個產品，一個工作)：運用已建立的目的品牌，連結多種產品，形成一套完整的解決方案(Total Solution)，如：Sony推出隨身聽、可攜式CD播放器。
- 水平延伸(多個工作，一個品牌)：找出新的工作，創造新的目的品牌，並運用已建立的目的品牌，為新品牌背書。
將品牌聚焦於一個工作上，可以創造差異化。但企業向消費者說清楚，設計這項品牌產品是用來完成什麼工作，等於也說明這樣產品無法完成什麼工作。以至於許多品牌為了擁有更多顧客，因此不敢將自己品牌的目的說得太清楚。然揚米穆恩(Youngme Moon)在《哈佛最受歡迎的行銷課》提到，所謂的差異化應該是要強化自己的優勢，而非一味的補足劣勢，讓自己和其他市場上的競品趨於同質化。因此我們沒辦法滿足所有的人(因為市場的消費者存在著異質性)，然而我們可以努力的讓所有具有相同任務目的的消費者喜歡上我們(針對工作、任務、目的，溝通定位、設計產品，而非為了市場區隔而做區隔)。
此外，作者於本書另一篇文章──〈別輕忽管理理論"Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory"〉分享其建構破壞式創新的理論架構的過程，及管理理論在面對產業環境多變，及對不確定性的預測所扮演的重要性。然而，反觀現今多數管理領域的學生，一心都只追求「實務」的內容，而「理論」常常和「不切實際」化為等號。我將在另一篇文章和大家分享。
【下回待續...】
●○●若對上述內容有興趣、想法的朋友歡迎討論並分享●○●
 |
| 圖片來源：金石堂網路書店 |
沒有留言:
張貼留言