《奧美廣告教父教你用數據找到潛在客戶》：多虧數據分析，讓行銷走得夠穩

在這六年的行銷領域的求學階段(包含課程、實習、競賽還有最後兩年的助教)，我反覆的演練著行銷專案執行的流程：研究、規劃、執行、控制再規劃。其中，操作的最頻繁，且與未來職涯的起點最相關的一件工作，大概就是「行銷企劃」，而這件事情再擴大延伸就是「專案執行」(Account Executive, AE)，其包含上述專案執行流程。

資料來源：《Marketing Management》14/E，Kotler & Keller，pp.70

然而在企劃的練習過程中，我深深感受到學生們在各環節的投入出現強烈的失衡現象。多數學生對於執行面(4Ps)投入的最多，部分學生也會思考與行銷策略的連結。然而只有極少數的人熱衷於行銷研究。我曾和教授討論過這個現象，我們一致的共識有二：

• 行銷的執行面(4Ps)最為具體，而且最生活化。這也是為什麼行銷這個領域在企業管理的科系中通常最為熱門，因為「直覺上」它最生活化也比較容易進入
• 多數的商管院學生對於數學，甚至數字有強烈的排斥，因此在課程可以選擇的情況下會盡可能去迴避相關課程(老師一直對於現在政大企管系把「行銷研究」這門課列為選修感到詫異)

誠如作者迪米特里‧邁克斯(Dimitri Maex)提到：大部分行銷人員對於分析都興趣缺缺，很多人投入行銷這塊正是因為不喜歡數學。雖然這句話出自兼具資訊工程背景的廣告人，一點都不公平。然在奧美集團這個匯集創意精華的公司裡，作者的團隊以其數據分析的專長，也獲得Forrester Research研究中心評為業界第一。

註：作者是奧美互動行銷(Ogilvy One)紐約公司的行銷總監，雖然該公司以直效行銷起家，其專長正式透過分析顧客行為資訊，進行精準的溝通。

以此為開頭是想強調並與各位和我一樣有至於行銷的夥伴共勉，行銷的世界是脫離不了數據及資料分析(定量、定性分析)能力，而本書提到數據分析於行銷專案執行的幾個主要環節中扮演重要的角色：

1. 行銷策略制定：鎖定目標顧客


2. 執行計畫戰術：訊息設定


3. 行銷預算分配、最佳化


4. 監督及控制

第一點在行銷研究相關的書籍都會有詳細的介紹，包含多變量分析的集群分析(Cluster analysis)或是利用顧客行為資料進行現有顧客的價值分層；而第二點在IMC等行銷傳播相關書籍會有詳細的介紹，而近年來透過科技進行社群的文字探勘，也更能了解在顧客的社交圈談論的內容，進而了解顧客需求並制定更貼近顧客的訊息。

行銷預算在企業的損益表中常常扮演「成本」的角色，原因可能是企業知道好像必須定期和顧客及利益關係人進行關係維繫，但又不知道該如何分配預算。常見的是以「銷售額的某個百分比」做為行銷預算，或是假設行銷的效果是線性的。然而前者可能會限制了特定潛力產品的發展或是造成額外的浪費，而後者可能忽略邊際效益遞減，而過度樂觀。

針對預算分配，作者提出以下幾種方式，然而因為作者是資訊工程背景出身，因此提出的方式多以計量模型及從現有資料進行探勘取得解決方式(見下圖)，然筆者認為相對於一些假設性太多的方法，不如回頭檢視現有的資料庫或可以取得的資料庫進行分析：

1. 混合支出／目標獲利模型：透過既有的銷售及投入的成本資料，建立計量模型，呈現出影響目標獲利的影響因素的函數關係，進而找出最佳的預算投入點，並在決定預算規模後，依不同考量進行預算分配                                                                                                   例如：Y(銷售)=β1*供給+β2*經銷+β3*價格+β4*行銷+β5                                                                                                                                                                                                                 然而當資料量不足或沒有現成資料時(進行一個新市場／產品開發)，缺漏的資料可利用假設，在回答以下問題後便能進行填補，以建構此模型，待資料量增加後再慢慢調整：


• 最小值：如果不投入任何行銷支出，目標獲利的最小值為多少？


• 最大值：若沒有預算限制，目標獲利能達到最大值是多少？


• 目前值：目前的行銷支出及目標獲利情形


• 邊際值：改變單位行銷預算支出，目標獲利會改變多少？     


2. 依照顧客旅程進行預算分配：針對不同顧客旅程的階段，建構出不同階段的支出／目標獲利模型，同時應考量目前發展情況，進行預算分配
3. 根據市場區隔／策略事業單位發展情形進行預算分配：依照其目前貢獻程度及未來的成長預測進行預算分配
4. 依媒體管道分配：將各媒體管道依顧客旅程的階段進行交叉，並建立各個欄位的支出／目標獲利模型，得到不同階段時最佳的媒體預算配置，進行媒體規劃                                                    

最後和大家聊聊目標設定及測量，往往我們有很好的創意、計畫方案，然而因為沒有好的測量標準，於是計畫結束後也無從衡量成效，因此不知道該如何調整，提供給下一輪的計畫做參考。而部分的經理人常常以為計畫執行完代表結束，只要看結果的獲利表現就代表一切，但就長期的經營管理而言，控制是對於這次計畫的各個環節提出回饋，以便下一次規劃、執行時可以進行調整。讓未來計畫有一個繼續努力的目標。

在擔任助教期間，許多學生在進行行銷企劃案時，常常忽略了行銷效果測定的部分，然而表面上看來只是漏掉一個報告的小部分，但是以企劃角度而言，這些學生對於行銷企劃的目標、各個執行方案的目標，及執行方案的目標是否有回應道整體策略目標，這三個部分沒有清楚交代，因此常常會讓人覺得個別方案的點子還不錯，但缺乏連貫性，太過鬆散。

在制定效果評估的衡量指標時(業界常使用關鍵績效指標(KPI，Key Performance Index)稱呼)，首先必須回到：「這次計畫及個別執行方案的目標為何？」雖然想起來很直觀，但很多業界的專案人員都會忽略這一點，常常會以銷售量／獲利、甚至用之前別的計畫所訂定的指標來衡量。然而每個計畫著重的目的不同，因此指標也應隨之調整。

1961年美國廣告學學者Russell H·Colley便提出DAGMAR模式(Define Advertising Goals for Measured Advertising Results)即行銷溝通的成敗與否，端視其是否有效的把想傳達的訊息及對目標的態度造成影響，在對的時間，花費適當的成本並傳給對的人。因此在設定效果測定的指標時，必須同時訂出所欲衡量的行銷(執行)計畫效果的時間、目標族群及欲達成的目標(若考量成本即行銷投資報酬率MROI)

例如：在05/01~05/30，針對全國育有子女的女性，希望能提高X品牌的品牌好感度20%。而上述的目標最容易發生一個問題：「品牌好感度」該如何衡量？因此還會牽涉到「概念化」及「操作定義」的概念。所謂概念化即對於一個大家可能有不同看法的抽象概念進行明確的定義，而操作定義則是訂出可具體測量該概念型定義的測量方法。如此才能確保測量的指標與欲測量的目標一致。

最後，回到作者所說：行銷是脫離不了數學，我常常很納悶許多團隊天真的以為思考一些決策時，只要把一群人關在一間房間內一兩個小時就會有結果。為何不先冷靜下來從自己身邊既有的資料，或可取得的外部資料著手，如此不僅能讓每一步走的更安心，也更與理有據。

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圖片來源：博客來網路書店